HABLANDO CON…

CCIX | LA EMPRESA INVERTEBRADA, SEGÚN RICARDO SÁNCHEZ BUTRAGUEÑO?

MISTERHELLO
Ricardo Sánchez Butragueño

Empresario, escritor y vividor (de la vida)

En este post he cedido espacio para compartir un capítulo del último libro de Ricardo Sánchez Butragueño, un amigo vividor en el sentido vital de la palabra, en el que habla de los retos a los que se enfrentan empresas y empresarios en el momento actual, a través de un acertado paralelismo con los aprendizajes de Ortega y Gasset. No lo dudes, píllalo y que el futuro no te pille a ti en pañales. Veamos. Leamos…

CAPÍTULO 6 . Compartimientos estancos.

A medida que el cuerpo nacional crece y se complican sus necesidades, origínase un movimiento diferenciador en las funciones sociales y, consecuentemente, en los órganos que las ejercen.

Y, efectivamente, sucede de tal manera en las organizaciones y empresas. El ámbito del emprendimiento ­–las start-ups especialmente–, es quizá donde mejor se pueda apreciar esta dinámica, en la cual, a medida que la empresa crece y se van complicando sus necesidades, también se va complicando su estructura.

En un primer momento de vida de este tipo de empresas, no es infrecuente encontrar al CEO –que lo suele ser más en la tarjeta de visita que en las funciones– ejerciendo labores de marketing, al financiero gestionando recursos humanos, o al ingeniero de producto desarrollando programas de e-commerce.

Una vez comienza el proceso de consolidación y crecimiento, cada área o cada miembro del equipo comienza a asentarse en su propia función y dedicar su energía correctamente a lo que le corresponde por capacidad y talento. La clave para que la organización al completo funcione es la percepción de interdependencia de todos y cada uno de los miembros. Habrá, por tanto, salud nacional en la medida que cada una de estas clases y gremios tenga viva conciencia de que es ella meramente un trozo inseparable, un miembro del cuerpo público.

Y es este un aspecto fundamental en la gestión de equipos y organizaciones, porque la evidencia nos muestra que, conforme cada área concentra su actividad en su propia función, aparece el peligro de la estanqueidad. Todo oficio u ocupación continuada arrastra consigo un principio de inercia que induce al profesional a irse encerrando cada vez más en el reducido horizonte de sus preocupaciones.

¿Quién no ha detectado, en su trayectoria profesional, este peligro del aislamiento entre equipos? Por increíble que parezca, todas las organizaciones acaban, de una u otra forma, sufriendo esta grave disfunción. De forma que una de las labores fundamentales para cualquier directivo de empresa debe ser controlar el fenómeno y reducirlo a su mínima expresión. Y por eso es tan importante tomar conciencia de que, tarde o temprano, sea cual sea la dimensión de tu organización, sea cual sea tu sector de actividad, el riesgo de los compartimentos estancos siempre está al acecho.

El entorno económico y competitivo actual, por otra parte, es cada vez más propicio a este fenómeno. Nos encontramos en una economía de la hiperespecialización, donde se han desarrollado funciones cada vez más complejas y con requerimientos técnicos cada vez más específicos. La disrupción tecnológica, los procesos de digitalización y la transformación de los modelos tradicionales de negocio son el caldo de cultivo perfecto para este virus.

empresa invertebrada
Foto Original:
Cartel película «American Beauty»

1999

Sam Mendes

En el ámbito del marketing, por ejemplo, la irrupción de tecnologías de ultrasegmentación de consumidores, plataformas de publicidad programática, herramientas de monitorización de redes, algoritmos de consumo… En el campo de las operaciones, la ciberseguridad, el blockchain, los análisis de big data o las tecnologías basadas en la inteligencia artificial… En el área financiera, instrumentos contables, de tesorería, bitcoin… Todo ello contribuye sin duda a unas necesidades de especialización de equipos y personas que corren el riesgo de generar sus propias dinámicas al margen de la organización.

¿Entonces, es inevitable el proceso de estanqueidad de los equipos en cualquier organización? Por suerte, no. Lo que es inevitable es la pulsión. Es decir, la tendencia a que suceda. Porque forma parte de la naturaleza humana. Sin embargo, sí es posible activar mecanismos para contrarrestarla.

El objetivo, lógicamente, es mantener la conciencia de equipo. Es preciso, pues, mantener vivaz en cada clase o profesión la conciencia de que existen en torno a ella otras muchas clases y profesiones, de cuya cooperación necesitan.

Aunque a priori pueda parecer contraintuitivo, esta conciencia de equipo suele activarse, precisamente, en los peores momentos, en las situaciones de crisis. Es entonces cuando los miembros del equipo, las diferentes áreas de la empresa, olvidan sus particularismos y vuelven a tomar conciencia del proyecto común, para arrimar el hombro. Ortega nos ofrece este paralelismo en los tiempos de guerra en las naciones de su época, cuando la reacción primera que en el hombre origina una coyuntura difícil o peligrosa es la concentración de todo su organismo, un apretar las filas de las energías vitales, que quedan alerta y en pronta disponibilidad para ser lanzadas contra la hostil situación.

Del mismo modo, una empresa puesta en situación de crisis por cualquier causa activa de forma casi automática estos mecanismos de unidad y solidaridad entre equipos. Pensemos más allá de las situaciones más o menos cíclicas de caída de ingresos, aparición de competidores potenciales o cambios estructurales de mercado. En esas situaciones, la reacción aparecerá, pero será más lenta. Es en las situaciones críticas cuando una empresa con bases y fundamentos sólidos despertará esta capacidad de solidaridad interna en toda su dimensión.

Pienso en el ejemplo de Campofrío, cuando en el año 2014 una de sus principales fábricas, que empleaba a casi mil personas, sufrió un devastador incendio. Al momento, se activaron todos sus mecanismos de solidaridad y unión entre equipos y personas. Juntos, en un esfuerzo común, personal de producción, equipos de calidad, departamento de marketing, financiero, logística, aprovisionamientos… toda esa cadena se puso en alerta. El fenómeno fue tan intenso que generó incluso un efecto de solidaridad más allá de la propia empresa: entre las personas del entorno de la localidad donde se produjo el siniestro, entre los propios consumidores de la marca, o entre los proveedores de la empresa. Dos años después, reconstruida desde sus cenizas, la planta volvió a abrir sus puertas y funcionar a pleno rendimiento.

Campofrío fue capaz de recuperarse de esa tragedia porque en su espíritu como empresa tenía latente esa capacidad. Era una nación viva. A esta cualidad, que en los casos bélicos se manifiesta superlativamente, pero que en medida bastante es poseída por todo pueblo saludable, llamo elasticidad social.

empresa invertebrada
Las organizaciones de todo tipo necesitan de esta elasticidad, que nosotros llamaremos interna o funcional. Es una cualidad propia de las empresas sanas, vitales, con propósito y visión de futuro. Una cualidad que permite activar el funcionamiento coordinado de todos los equipos cuando las circunstancias lo requieren. Es una cualidad básicamente adaptativa que hace a las empresas, en definitiva, más fuertes y resilientes. Merced a esta elasticidad la vida de cada individuo queda en cierta manera multiplicada por la de todos los demás; ninguna energía se despilfarra. Sólo las empresas y organizaciones que poseen esta elasticidad se aseguran los grandes triunfos y las decisivas y salvadoras reacciones.

¿En qué consiste esta elasticidad interna? No se trata de una estructura compleja, ni de una dinámica complicada de diseñar. No se trata de establecer protocolos y mecanismos homogéneos. En absoluto. No es necesario ni importante que las partes de un todo coincidan en sus deseos y sus ideas; lo necesario e importante es que conozca cada una, y en cierto modo, viva, los de las otras.

Y es aquí donde aparece un elemento clave en la gestión de equipos: el conocimiento. Es difícil apreciar lo que se desconoce. Es imposible empatizar con lo que no se ve.

Por eso es vital en las organizaciones la tarea de difusión interna del conocimiento. Compartir de forma habitual y natural las experiencias, los logros y los hitos que cada equipo va alcanzando. Y también sus errores, sus riesgos o sus dificultades. Sólo así, mediante el conocimiento compartido, se mantiene viva esa elasticidad para los tiempos peores.

Una labor de intercomunicación que debe ser natural y recurrente. Seguro que vosotros también habéis sufrido alguna vez el fenómeno contrario: organizaciones y directivos que sólo recurren a la comunicación entre equipos cuando ya es tarde, y de una manera forzada. Cuando ya la organización se ha vuelto rígida y los compartimentos, estancos. Cuando las distancias entre equipo ya se han hecho insalvables. Cuando, como en los versos de Calderón, ya sucede que

Está una pared aquí de la otra más distante que Valladolid de Gante.

Nunca debemos permitir que eso suceda: fomentar la comunicación, la conexión emocional y compartir conocimiento es el secreto de una empresa elástica, ágil y preparada para cualquier reto.

Corolario.

A medida que una empresa crece y se desarrolla, los equipos se especializan en sus funciones y se genera una estructura más compleja. En ese momento, aparece inexorable el peligro de la estanqueidad. Una inercia de cada equipo a realizar sus funciones al margen del resto. Para contrarrestar esta inercia, es imprescindible activar dinámicas que fomenten la elasticidad interna de las organizaciones. La herramienta fundamental para ello es la comunicación interna y el conocimiento compartido.

Si te ha gustado, te ha inspirado o ha conseguido llamar tu atención, no te quedes con las ganas y termínalo. Te aseguro que no te decepcionará. Aquí lo puedes encontrar.

Porque esto es misterhello y estamos para eso, para hablar de comunicación interna de una forma diferente.¿Hablamos?

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